Wenn die Bedingungen allmählich zu ändern, wir oft nicht , um das Ausmaß und die Folgen der Veränderung zu erkennen . Folglich haben wir auch nicht zum Handeln entsprechend dem Wandel zu nehmen. So wie ein Frosch Schwimmen in einem Topf mit kaltem Wasser über dem Feuer, nicht die allmähliche Erwärmung erkennen , bis es zu spät ist , fahren wir mit aktuellen Management-Praktiken und nicht die Veränderung, die stattgefunden hat, zu erkenneninterim personalleiter Ebenso in der Kalkulation Produkte , scheitern wir , um zu sehen , wie unsere Praktiken haben uns in einen Zustand , der nicht mehr von Vorteil geführt .
Wir erwarten , dass das Produkt Einnahmen werden alle Kosten zu decken. In der Tat muss es um einen Gewinn. Um Management-Entscheidungen zu erleichtern, berechnen wir ein Produkt Kosten und beinhalten alle Kosten sowohl variablen und fixen . Alles ist gut , solange unser Umsatzvolumen eng verfolgt unsere Fähigkeit, produzieren und liefern Produkte. Das Wasser in unserem Topf ist kühl und erfrischend. Es besteht keine Notwendigkeit zu springen .
Aber wenn Volumen sinkt , fahren wir zur Berechnung Produkt kostet die gleiche Weise. Wenn Volumen Tropfen kostet aber konstant bleiben , die berechnete Stückkosten eines Produkts erhöht . Das Wasser in unserem Topf erwärmt . Der Trend der abnehmenden Volumen weiter und Stückkosten steigen. Unser Wasser kocht. Wir haben es versäumt, die Situation zu erkennen und springen .
Über ein Jahrhundert her, HL Gantt (1861 - 23. November 1919 ) , der Schöpfer von Gantt-Diagrammen , schrieb auch über Kalkulation Praktiken . Anpassung seiner Beispielsweise hat ein Unternehmen Produktionsstätten in drei verschiedenen Städten. Jede Einrichtung ist identisch zu den anderen. Jeder hat Fixkosten von $ 1 Million und Produkt- Volumen von 1 Mio. Einheiten. Stückkosten der Produkte ist $ 1 je .
Später Volumen fällt steil von 3 Millionen Einheiten zu 1 Million Einheiten . Das Unternehmen heruntergefahren die Einrichtungen in beiden Städten. Es verfügt über einen Gewinn Hit aus den fixen Gemeinkosten der beiden geschlossenen Anlagen . Aber seine Produktpalette Stückkosten noch $ 1 pro Einheit .
Die Anwendung der Szenario zu drei Einrichtungen, aber in der gleichen Stadt , sind die Ergebnisse dieselben. Das Unternehmen nimmt die Ladung auf Gewinn für die beiden geschlossenen Anlagen und hat noch einen Stückkosten von 1 $.
Das Wasser im Topf kocht unser Szenario wie die Änderungen wieder, aber dieses Mal die drei Anlagen sind jetzt unter einem Dach. Nichts der Ware innewohnt geändert hat. Was ist das Produkt Stückkosten jetzt ? Verfügt das Produkt kostet einen Dollar oder drei Dollar?
Viel zu viele Menschen jetzt die Antwort geben als 3 $. Ihr Frosch ist lebendig gekocht , wie sie zu ihrer ursprünglichen Kalkulation Paradigma trotz dramatischen Veränderungen gelten fort. Um weiterhin einen Gewinn zu machen versuchen sie, ihre Kostensteigerungen an ihre Kunden weitergeben .
Aber aus ihrer Kunden -Sicht hat sich nichts über das Produkt verändert. Der Kunde ist bereit, für Wertes zu zahlen. Es gibt jedoch keinen zusätzlichen Nutzen , einen höheren Preis rechtfertigen. Auch hier hat nichts über das Produkt verändert. Deshalb, wenn der höhere Preis auf den Kunden gezwungen wird , wird der Kunde ihr Geschäft anderswo , weiteren Verschärfung der Produktkosten Problem.
Das Problem ist ein Fehler , um die Kapazität und wie man angemessen verwenden Kosten mit einer Kapazität verstehen . In Gantt Beispiel und in der modernen Wirtschaft sind die Kunden nicht bereit sind, für ungenutzte Kapazitäten zahlen. Idle Kapazität nicht in einer Produkt- Stückkosten gehören. Stattdessen sollten die Kosten für ungenutzte Kapazitäten für das, was es ist anerkannt werden - ein Zeitraum Kosten und zu Lasten der laufenden Periode erfolgswirksam erfasst.management auf zeit
Betrachten wir unsere Kosten Paradigmen . Machen Sie einen Schritt zurück und wirklich prüfen, was wir tun. Lassen Sie uns nicht der Frosch , die nicht springen können in der Zeit zu vermeiden, bei lebendigem Leib gekocht sein . Die beste Zeit , um die Kapazität zu verstehen und wie sie sich auf unser Geschäft ist, wenn unser Wasser ist kühl und erfrischend. Diese Zeit ist immer lieber jetzt als später , wenn unsere Gewinn Wasser kocht und zu heiß , um zu überleben .
Wir erwarten , dass das Produkt Einnahmen werden alle Kosten zu decken. In der Tat muss es um einen Gewinn. Um Management-Entscheidungen zu erleichtern, berechnen wir ein Produkt Kosten und beinhalten alle Kosten sowohl variablen und fixen . Alles ist gut , solange unser Umsatzvolumen eng verfolgt unsere Fähigkeit, produzieren und liefern Produkte. Das Wasser in unserem Topf ist kühl und erfrischend. Es besteht keine Notwendigkeit zu springen .
Aber wenn Volumen sinkt , fahren wir zur Berechnung Produkt kostet die gleiche Weise. Wenn Volumen Tropfen kostet aber konstant bleiben , die berechnete Stückkosten eines Produkts erhöht . Das Wasser in unserem Topf erwärmt . Der Trend der abnehmenden Volumen weiter und Stückkosten steigen. Unser Wasser kocht. Wir haben es versäumt, die Situation zu erkennen und springen .
Über ein Jahrhundert her, HL Gantt (1861 - 23. November 1919 ) , der Schöpfer von Gantt-Diagrammen , schrieb auch über Kalkulation Praktiken . Anpassung seiner Beispielsweise hat ein Unternehmen Produktionsstätten in drei verschiedenen Städten. Jede Einrichtung ist identisch zu den anderen. Jeder hat Fixkosten von $ 1 Million und Produkt- Volumen von 1 Mio. Einheiten. Stückkosten der Produkte ist $ 1 je .
Später Volumen fällt steil von 3 Millionen Einheiten zu 1 Million Einheiten . Das Unternehmen heruntergefahren die Einrichtungen in beiden Städten. Es verfügt über einen Gewinn Hit aus den fixen Gemeinkosten der beiden geschlossenen Anlagen . Aber seine Produktpalette Stückkosten noch $ 1 pro Einheit .
Die Anwendung der Szenario zu drei Einrichtungen, aber in der gleichen Stadt , sind die Ergebnisse dieselben. Das Unternehmen nimmt die Ladung auf Gewinn für die beiden geschlossenen Anlagen und hat noch einen Stückkosten von 1 $.
Das Wasser im Topf kocht unser Szenario wie die Änderungen wieder, aber dieses Mal die drei Anlagen sind jetzt unter einem Dach. Nichts der Ware innewohnt geändert hat. Was ist das Produkt Stückkosten jetzt ? Verfügt das Produkt kostet einen Dollar oder drei Dollar?
Viel zu viele Menschen jetzt die Antwort geben als 3 $. Ihr Frosch ist lebendig gekocht , wie sie zu ihrer ursprünglichen Kalkulation Paradigma trotz dramatischen Veränderungen gelten fort. Um weiterhin einen Gewinn zu machen versuchen sie, ihre Kostensteigerungen an ihre Kunden weitergeben .
Aber aus ihrer Kunden -Sicht hat sich nichts über das Produkt verändert. Der Kunde ist bereit, für Wertes zu zahlen. Es gibt jedoch keinen zusätzlichen Nutzen , einen höheren Preis rechtfertigen. Auch hier hat nichts über das Produkt verändert. Deshalb, wenn der höhere Preis auf den Kunden gezwungen wird , wird der Kunde ihr Geschäft anderswo , weiteren Verschärfung der Produktkosten Problem.
Das Problem ist ein Fehler , um die Kapazität und wie man angemessen verwenden Kosten mit einer Kapazität verstehen . In Gantt Beispiel und in der modernen Wirtschaft sind die Kunden nicht bereit sind, für ungenutzte Kapazitäten zahlen. Idle Kapazität nicht in einer Produkt- Stückkosten gehören. Stattdessen sollten die Kosten für ungenutzte Kapazitäten für das, was es ist anerkannt werden - ein Zeitraum Kosten und zu Lasten der laufenden Periode erfolgswirksam erfasst.management auf zeit
Betrachten wir unsere Kosten Paradigmen . Machen Sie einen Schritt zurück und wirklich prüfen, was wir tun. Lassen Sie uns nicht der Frosch , die nicht springen können in der Zeit zu vermeiden, bei lebendigem Leib gekocht sein . Die beste Zeit , um die Kapazität zu verstehen und wie sie sich auf unser Geschäft ist, wenn unser Wasser ist kühl und erfrischend. Diese Zeit ist immer lieber jetzt als später , wenn unsere Gewinn Wasser kocht und zu heiß , um zu überleben .
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